此前的一段时间，存在着数量众多的人们，询问人力资源逻辑框架究竟是以怎样的形态呈现的，恰好获得了一个契机，能够将其进行系统性地梳理，消除冗长表述，直接切入要点，所要表达的正是下面的这张图。
一、组织架构
组织机构之为承担战略的单一载体，有效之人力资源管理运作悉皆奠基在健全良性且合乎情理的组织规构建立之上。故而组织规构是基础核心部分，是人力资源管理体系的起始步骤。
组织架构并非始终固定不变，而是得依据战略方向以及业务模式的改变持续加以调整，以前我也曾讲过，我们仅仅是于特定的时间以及阶段为组织结构拍摄了一张照片罢了，实际上它一直在不间断地变化、变动、成长，伴随市场竞争以及业务模式的变化演进，组织对结构提出了更为高的要求，即架构清晰、职责明确、文化统一、高效协作、机动灵活等 。
1、基于目标
应先明确组织目标，突出组织的核心能力，来进行组织设计。按照价值链逻辑，是研发能力成其为核心能力，还是供应链能力作为核心能力，亦或是营销能力作为核心能力，又或者增值的采购能力会是核心能力，再不然服务能力才是核心能力？
2、基于现状
在明确了核心能力的要求之后，应当针对自身组织能力的现状加以分析，从而发现能力方面存在的短板，进而明确重点需要提升的能力，以此为组织架构的设计以及调整提供输入。与此同时，针对所有有待加强的职能模块展开重要性以及紧迫性的分析，据此判断该组织最需要提升的组织能力领域。能够依照重要性以及紧迫性来进行取舍。
3、原则明确
明确目标以及差距之后，组织设计，还要依从扁平高效、责权明确、动态灵活、限定管理幅度这样的一般性的原则，如此这般，才能够被称作是一个优化的、合理的组织设计方案！
4、结构清晰
要确定适用于自身的组织架构，这是组织设计的最后一个要素，职能型，事业部型，矩阵型，项目型等等 。 ， 。
二、职位体系
在确定组织架构以后，为了能够进一步去把组织职能进行分解，并且落实到具体的人身上，就需要去完成极为重要的一环，也就是职位体系的建设。接着，岗位乃是人力资源管理过程当中的最小单元，职位分析属于人才资源的基础性工作，而角色分析则是职位承接核心能力的一座桥梁 。
1、岗位职责界定（ARCPI、）
将审核，用以批准，或者否决，的权利，称为A审批，也就是Approval-Veto 。
R的主要职责在于，负责开启并追踪某一项活动，还要保证该项活动能够顺利达成，对该项活动的最终结果承担责任。重点在于“管控”该项活动，并非一定得经由自身去完成它。
C咨询(Consultation)：为活动提供咨询或建议。
P参与，即是作为行动小组成员当中的一员，去参与此项活动。
“我”被告知需知晓（“告知或获悉”含义），然而“我”必须收到通知，可“我”却不存在直达的影响力，。
2、职位体系框架
职位体系框架搭建之工作，主要能够从横向这般存在的“序列”以及纵向为有的“层级”这两个维度着手予以思量 。
首先，将工作性质、岗位价值贡献、专业技能要求以及业务联系紧密性等诸多因素予以综合考量，进而设计出横向的岗位序列。简而言之，一个“序列”能够被理解成一个专业门类。常见的职位序列涵盖管理序列、研发序列、营销序列、职能序列以及操作序列等。序列划分不但要涵盖组织现有的全部职位，使得所有职位均可寻找到自身的发展通道；而且要顾及到机构未来战略发展的需求，展现出能力培养的前瞻性。职位序列的设计，要明确各序列之间的界限，要清晰地定义其各类专业属性，要准确地定义其各类专业属性。
其次，从纵向角度去看，组织应当依据专业知识以及技能水平、有无领导他人、完成工作之际的独立性和重复性这样子的维度，全面加以设计职位的层级。各个层级务必要相当清晰地去界定差异，而且层级设置不适合过多，以此来防止层级之间区分度不高强，定位不确切。能够参照职业发展路径去实施区分，新手，有经验者，骨干，专家，资深专家，管理自我，管理他人，管理经理人员，管理职能部门，管理事业部，集团高管。
3、岗位任职资格
依照职位体系，要对岗位任职资格予以界定，能从岗位职责、胜任力资格、绩效要求这些方面着手，从知识、技能、素质、资格等方面去进行阐述 。
4、职位说明书
职位说明书，是组织跟个人相连接的纽带，还是人力资源方面基础性的信息资料，当然啦，此职位说明书并非是固定不变的那种，伴随组织结构以及职能、角色的变动，做好动态管控就行，是这样的，没错，就是这样 。
5、岗位价值评估
多有岗位价值评估之法，大抵皆为舶来之物。如：海氏评估法，美世IPE，因素定制法等。大体所有评估法之源头皆出自前二者之方法论。海氏之法较契合人力资源逻辑，投入知识技能，转化为行为，输出成果，吾自学之mercer，适用范围广，吾觉甚好用。至于如何运用，最好还是接受一番培训。
三、薪酬激励
薪酬激励管理决定了人力资源管理的成败。
1、明晰付薪理念和分配原则
对于组织而言，需要清晰地确定付薪理念，也就是，我们要明确奖励的是哪类人，并且还要明确是以怎样的方式去进行奖励 ？
付薪理念，要承接组织整体的战略思路，还要承接业务发展，要做到为岗位付薪，为能力付薪，为绩效付薪，为市场付薪，也就是遵循4P原则。
2、搭建薪酬架构
前提是要确定整体付薪理念原则，在此状况下，组织得考虑筹划出合理的薪酬架构，也就是基于岗位层级，去明确不同层级、不同序列员工所对应的薪酬标准 。
3、确定薪酬水平
组织薪酬水平常常依据对标市场予以确定，也就是借助挑选相关的市场调研数据去设定内部薪酬水平，进而保障薪酬具备竞争力。
4、设计合理的薪酬结构
员工的总薪酬，其构成是，包括了固定薪酬，还有浮动薪酬，也就是绩效或者奖金，另外还有长期激励以及福利 。
5、固浮比与激励
于组织之内，不同的员工，能够采用同样的薪酬结构，然而实行不一样的薪酬比例，一般来讲，职级予以更高的员工，其浮动薪酬比例会更高，激励主要是长期激励，像股权、利润分享等 。
有人说薪酬说的太简单了，是的，详细的内容可以回看历史文章。
四、绩效管理
绩效管理是连接组织整体目标与员工日常工作的关键工具，于组织层面，它助力组织贯彻战略规划，出色的绩效管理能让人力资源得以更合理地重新分配与激励，还具备识别及发展人才的功效，从员工端来看，绩效指标会协助员工明晰工作目标和导向，极大程度增强员工的工作动力及对组织的忠诚程度，进而达成组织绩效与员工个人成长的双方共赢局面。
1、考核指标体系
考核指标须适用，于设计绩效考核指标之际，首先要选好考核指标。 其上，可以维护上级绩效目标之需求，其下，能够反映部门或岗位主要工作职责。 最终，由考核者与被考核者共同讨论而确定。 。
绩效指标选取得考虑多个维度，在指标大类方面，有一种还算简便的划分办法，就是分成业务类指标，管理类指标，还有扣减类指标，其中业务类指标是跟员工工作结果直接关联的指标，管理类指标是和工作过程、个人能力发展、个人行为态度等有关相连的指标，而扣减类指标是那种一旦出现就会对绩效产生影响作用的指标，它又分为减分项和否定项，绩效考核的指标制定要跟岗位设计相互结合起来，针对不同的工作职责模块，去设置相应对应的考核内容。当工作职责出现改变，模块要进行重新组合之际，绩效考核的内容也得做相应调适、再度组合，以保证与工作内容相适配、能够灵活顺应 。
初次引进绩效管理体系之际，别指望一下子就构造出极为完备、极度复杂的绩效指标体系。能够先挑选数量不多、相对易于施行的核心绩效指标来做尝试，梳理好管理流程，于操作进程里渐渐改进进而完善考核指标体系。
2、绩效管理流程
使绩效管理里职责的划分、流程以及周期等得以明确，达成绩效管理的规范化，另外，还应当针对各部门负责人开展绩效相关的培训，经由部门负责人给部门之下的各岗位实施绩效指标的分解，最终构建一个从绩效计划（年初绩效目标设定之时）、绩效的实施与沟通（过程之中做辅导）、绩效考核（年终进行结果考核）、绩效反馈再到绩效结果应用的绩效管理循环，在年初绩效目标设定这个阶段，要留意绩效指标乃是多方面共同设定产生的结果。所以，首先应由员工自行发起设定下一年度的绩效目标，此为自下而上的方式，随后进而由管理层进行汇总并且予以适当调整，这般是自上而下的做法，以此来保证目标设定能够达成而且具备挑战性。最终当其以后，随后在双方达成一致之后，就展开签订绩效合同这一行为，跟着绩效计划开始生效。
3、应用绩效结果
是把员工绩效考核结果当作绩效薪酬发放的重要依据，也是年终奖发放的重要依据，还是薪酬调整的重要依据。依据考核结果，要针对性地制定绩效改进与提升计划，并且为机构下一考核期的绩效计划提供依据。把绩效考核结果作为员工职业成长的重要参考，这具体涵盖职位升降、职级评定、辞退或转岗等情况。把绩效考核结果当做培训发展的重要依据，这具体涉及考核结果有待提高员工的针对性辅导、考核结果比较优秀员工的培训计划等。
五、能力模型
能力模型体系包含通用能力、专业能力和领导力三方面。
适用于一个机构全体员工的能力素质要求，被称作通用能力，它一般跟机构战略重点、组织文化等有着紧密的关联，存在着息息相关的联系 。
专业能力，则指针对于不同的专业序列有不同的专业要求。
领导力，一般所指的是，针对机构当中管理人员需要具备的，能够有效管理自身以及他人的那种能力。
对于从事人力资源工作的人而言，通用能力能够被模仿，领导力同样能够被模仿，然而专业能力却没办法，只能依靠自身。至于能力模型该怎么去做，能够回顾以往的文章。
六、培训发展
培训发展，是针对人才能力存在的短板，以及实际的培训需求，来设计，并且提供多样化的培训，还有学习机会，最终达成满足组织能力需求这般的结果 。
1、支持战略
何为我们要培训的定位，我们最终要实现怎样的目标，为达成这般目标，需要何种架构支撑其实现，且要用多长时效逐步达成这一目标，达成的路径又是怎样的呢？依据公司战略的发展规划，鉴于现有人员能力与标准存在差距，从而制定出与之同步的培训发展规划 。
2、保障体系
培训管理运作的基础平台是保障体系，培训项目说到底是组合，这种组合在课程、讲师、时间、费用等方面存在不同，培训项目主要涵盖课程体系、讲师体系、运营体系。
课程大体上能够划分成领导力课程、专业力课程、核心力课程这三种类型，当然啦，课程依据精度以及形式等方面同样是能够再次划分的。
领导力讲师、专业力讲师、核心力讲师构成了讲师体系部分类别，一般讲师是依据课程予以界定的，并非依据讲师来为课程确定，也就是明确哪些课程能够由哪些讲师来讲授，以及适合于哪种场景进行讲授 。
运营体系涵盖项目运作流程，包括课程开发授权流程，还有外部课程引入流程，以及培训项目评估流程等一系列运作管理标准 。
七、人才供应链建设
打造人才供应链体系，意味着在当下人才正施展效能之际，预先谋划，精心培育接替者，以此做好人才储备工作，在人才出现变动之时，能够迅速补上并取而代之。于内部而言，当重要岗位人员出现离职或者晋升情况时，要有继任者迅速顶上；从外部来讲，塑造组织招贤纳才的良好形象，在自我培养人才的同时，吸引更多杰出人才。
1、确定关键岗位
关乎要紧的岗位取决于源自两个的维度，其一为岗位的战略价值，此包括岗位的决策影响程度，岗位所占据的战略地位，以及岗位所处的那关于价值链条的位置；其二是可替代性，这涵盖专业知识技能的独特特性之处，招聘时所需要耗费的一个周期，还有培训所需要历经的一个周期 。
2、定期评估
设立并跟踪某些关键的人才供应指标，比如说，针对考核而言，这个岗位具备不具备影响以及辅导其他人员的职能，外部人才储备数量是多少等 。
八、招聘配置
为什么要特意提及招聘呢，一方面存在应聘者数量不足导致招聘困难的情况，另一方面招聘是人力资源管理开始的关键环节，还有就是它具备重重困难，是有难度的。
知识、经验、能力、动力是判断一个人的维度。
员工把知识以及技能予以“投入”，借助行为进行“转化”，进而“输出”业绩或者成果 。
知识—他知道什么？（顺利完成工作所需要的专业知识和技能）；
经验—他做过什么？（顺利完成工作所需要的教育和工作成就）；
能力—他能做什么和做的怎么样？（工作中表现出来的行为）；
动力—他这个人如何？（个性/价值观/动机/适配性）。
知识嘛？说到知识，能够借助毕业证书，再凭借培训证书，最后依据测试，以此去断定他是不是拥有掌握与工作相关的知识以及技能 。
是否取得过相关工作成就，能依据他的工作履历判断出来吗？主要工作职责是什么？上下级关系又是怎样的？主要工作业绩如何？
能力？罗列面试岗位所需要的能力，采用STAR面试法提问。
有着动力吗？个性特质风格是不是匹配？工作地点是不是匹配？薪酬是不是匹配？工作职能是不是匹配？工作环境是不是所符合着那个匹配内容？企业文化是不是匹配的？企业发展阶段是不是匹配的？职位是不是匹配的？职业发展是不是匹配的等等。
