一文读懂到底什么是管理会计？
管理会计使得财务部门不再只是“账房先生”，而是身负数据收集与整理的重大使命；并依靠从数据里学到的洞察，联合人工智能、机器人流程自动化以及分布式账本技术（像区块链），为企业打造更具战略性的价值。财务人员凭借专业严谨精神、客观性、技术会计核算及分析能力、对企业的整体认知等这些因素的独特搭配，在业财融合里会担当推动者和执行者的角色。
Q1
什么是管理会计？
面向企业内部经济活动展开预测，实现决策，实施控制，开展分析，予以评价，为企业管理者供应相关信息，借此达成企业经济效益最大程度化、企业价值最高程度化。管理会计的规范性资料，重点涵盖管理会计基本指引，战略管理应用指引，预算管理应用指引，成本管理应用指引，营运管理应用指引，内部转移定价应用指引，投融资管理应用指引，绩效管理应用指引，风险管理应用指引，管理会计报告应用指引，管理会计信息系统应用指引等。从财政部发布的管理会计基本指引以及应用指引能够看出，其内容高度归纳了管理会计历经几十年的研究成果，涵盖预测、决策、计算、控制、分析、评价、报告等诸多方面的内容，于理论层面构建起了独立且完整的管理会计系统。
Q2
管理会计有哪些特征？
1. 管理会计此一类型的会计，其作用乃是助力企业达成盈利目的。传统意义上的记账型会计，主要职责是对数过的钱财进行记录，充当钱财数算的角色。而管理会计并非仅仅局限于对数算钱财这一行为，它更关键的是要向企业内部的各个部门传达如何开展工作方可获取更为可观的收益，无论是通过降低成本的方式，还是借助拓展业务的途径，亦或是依靠提升效率的手段。2. 就管理会计而言，它属于着重关注过程的会计范畴。管理会计师有必需与企业内部各个业务部门相融，建立起紧密如同鱼水般的关系，积极投身于企业的盈利实践进程之中，凭借自身所具备的会计专业知识以及相应能力，为业务部门提供策略建议或者实施切实必要的控制工作，如此一来，才能够达成管理会计具备的助力企业实现盈利的目标。3. 管理会计是以现金作为核心的会计，管理会计所具备的最大专业性呈现为以现金作为核心，基于现金这个核心，管理会计构建了货币时间价值、现值、终值、NPV、IRR、资金成本、资金结构以及相关性、敏感性和安全边际分析等这一整套管理会计的专业体系。4. 管理会计是影响力方面的会计，管理会计师除专业知识之外，还得掌握沟通以及协调、人际关系处理、领导力、跨职能团队等诸多方面的软技能。借助这些软技能以及专业知识，管理会计师凭借其自身影响力，一方面，引导领导对管理会计及其实践形成正确且深入的认识，另一方面，引领全体员工于工作当中持续不断地开展管理会计实践。
Q3
管理会计与财务会计的区别是什么？
1. 财务会计呈现出“向后看”的特点，与之相对，管理会计展现为“向前看”的特质。（1）财务会计是针对过去进行对比的，举例来说，会把2014年的财务报表同2013以及2012年度的财务报表予以比较，然而管理会计是预先设定基于战略的目标或者标准，随后再把实际结果跟当初所设定的目标或者标准开展比较。（2）财务会计于报表里仅考量显性成本（也就是被称做会计成本的），对隐性成本（也就是被称做机会成本的）不予考虑，但是管理会计既顾及显性成本，又兼顾隐性成本。2. 财务会计所提供的是综合性的信息，管理会计提供的则是细节性的信息，（1）鉴于管理会计把成本划分成变动成本与固定成本，而固定成本还能够进一步被分为直接成本与间接成本，（变动成本必然是直接成本），所以它能高度地展现收入跟成本之间的因果关联。这样的特性能够让管理会计呈现单个产品、部门乃至员工或是顾客的财务消息，并且能够用以模拟不同经营方案的财务成果，比如本量利分析。（2）财务会计把成本仅分成产品成本和期间费用，还要求在一个会计期间里匹配所发生的收入与成本，所以它没办法体现收入与成本之间的因果关系，财务会计只适于展示整个公司的综合性财务信息。3. 财务会计强调信息准确性 ， 管理会计强调信息相关性 ， 财务会计更多要求采用历史信息 ， 目的是以确保得准确性 ， 只有在保证一定正确性情形下才准许使用公允价值 ， 而管理会计更注重信息相关性 ， 但也尽量保障合理的正确性。管理会计运用诸多预测财务数据去描绘未来经营情形，这般来对于决策自然更具含义。然而管理者需明白预测的财务数据存在一定程度不准确，自身应当持续提升预测能力，尽力确保信息合理精确。财务会计务必契合会计准则，管理会计则得符合逻辑，那些财务会计报表由企业管理者来编制，可外部使用者通常并不清楚企业实况状貌形势情形，囿于利益驱使推动促动，企业管理者易于借助操控操纵掌控财务会计报表以误导外部投资者。在（2）中，管理会计报表的编制者是企业内部管理者，其使用者同样是企业内部管理者，这情况属于企业内部管理行为，故不需要政府来进行监管，也无需符合公认的会计准则。管理会计所强调的是符合逻辑关系，其目的在于能更好地去支持管理活动。5. 财务会计是与凭证打交道的，管理会计却是与经营打交道，编制财务会计报表的人员不必了解企业的经营活动，只需有能够反映经营活动的凭证便可以开展工作，这也是企业财务会计工作能够外包的缘由。鉴于管理会计是针对企业经营活动予以服务的存在，因此，那些对经营活动缺乏了解的人员，决然没有办法去开展管理会计工作。
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Q4
影响管理会计发展的瓶颈有哪些？
管理会计归属于企业内部信息系统，其应用并无强制性，它身属企业内部会计，主要是要为企业管理者去开展相关预测、决策、控制、评价提供相关会计信息，管理会计的相关规范性文件皆为“指引”，也就是非强制性文件，企业所处行业不一样，规模各不相同嗷，管理水平高低不齐，具体情形错综复杂，仅仅依靠不具强制性的“指引”，还有管理会计提供的信息跟财务会计提供的信息出现隔断的情形下，很难满足众多企业需求。这是妨碍管理会计进步的制约因素之一 具体而言首先管理会计独立于财务会计系统之外 其下成本方法缺乏实际运用的可行性 管理会计系统涵盖从事前的预算管理 投融资管理 风险管理开端 过渡到事中的成本管理 营运管理 内部转移定价 一直延续到事后的绩效管理等整个过程 这个体系自身虽然较为完备 产生了相对成熟的理论系统 然而因为它同财务会计系统相互脱离 致使管理会计系统当中部分的预测 决策信息 无法在财务会计系统里获得证实 进而造成管理会计的实践效果有所降低。这构成了阻碍管理会计发展的瓶颈中的第二个方面。成本预算跟核算口径并非统一，考评欠缺合理性。《管理会计应用指引第200号——预算管理》对滚动预算、零基预算、弹性预算、作业预算的程序以及方法进行了规范。《管理会计应用指引第600号——绩效管理》对绩效计划和激励计划的程序以及方法予以规范，涵盖关键绩效指标法、经济增加值法、平衡计分卡、绩效棱柱模型等。但是，不管用到或是采用哪一款或哪一种预算方法，还有绩效评价方法，这里成本预算跟绩效评价，都是构建形成于把成本耗费划分当作变动成本与固定成本的基础上面。鉴于财务会计系统的成本计算并没有划分变动成本和固定成本，致使成本预算的口径跟实际成本计算的口径并不一样，给成本绩效评价造成某种影响，甚至有可能致使绩效评价失真。
Q5
管理会计到底是管理还是会计？
倘若属于基于管理的信息系统，其主体自然是会计人员，然而这就要求会计人员务必明白管理的需求，达成会计信息系统与业务运行系统的一体化。
倘若存在服务于管理的一类工具或手段的范畴，或者是基于会计构建的管理系统，那么各级管理者理应成为主体，会计则是主体的附属部分。鉴于系统常常与组织的架构、流程等相关问题紧密相连，绝非会计能够单独处理妥当的那般简单。
在实践层面，管理会计有着与管理密切相关的特性，这特性决定了管理会计的很多工作都是跨部门的，它要求业务部门的人员要懂会计，同时又需要会计人员懂得业务。
4. 哪怕是身为服务于管理环节的信息支持架构，若要达成此功能，一方面要求管理者具备会计思维，且擅长运用会计数据；另一面要求会计存有管理者思维, 并且能够对管理者的决策情境产生共情，知晓管理者所需的数据类型，以及这些数据的生成方式。
Q6
如何推动管理会计的工作？
首先必须达成共识，其一是，每个部门以及每个岗位均务必意识到，关乎部门和岗位是不是有存在必要性，存在重要性怎样，价值创造能力是首要衡量尺度是第一衡量指标。 每个人都全都理该为企事业单位的价值增长予以奉献。只存苦于劳累劳而没有突出成绩业绩那肯定是不为行不能够成立的。其二是，有必要打造形成运用以具体的的数目个数言辞发言去谈话表态习惯。对事物进行数量化的思维是科学管理以及精细化策略的关键构成部分，同样也是有别于传统经验管理的关键内容。并非表示说绝对不可以运用定性评价方式结果，而是要尽可能地尽可能尽量地运用以具体的的数目个数言辞去谈话表态。实际上，按照会计核算工作中所产生的各种资料、数据信息资讯数据实际上主要原本就是由具体的的数目个数组成构建而成的。第三点是，要达成闭环管理，管理乃是管理会计的关键所在，管理会计的运用起始于管理问题，需与问题解决状况以及预期进行比照权衡，之后持续予以改进从而构建起循环形态，绝不是半途而废。
Q7
如何实现业财融合？
首先，业务团队得有明确且清晰的发展目标，特别是财务目标。其次，要借助措施将目标落实到业务单元上。要留意业务运行里的薄弱环节，还有矛盾突出的问题，前者是业务部门期望解决的，后者是决策层极为不满意的。对财务团队来讲，期望行政命令式全面推行来实现业财融合是不现实的，问题乃是发展的机会，一步步单点突破或许更具现实意义。2. 信息系统的建设，首先，数据需从业务环节自动传递过来，而非加工过来，以此保证数据具有及时性和丰富性；其次，核算单元越小越好，如此一来，每个小团队的价值创造能力都能清晰地被统计出来；第三，信息系统要覆盖经济活动的全要素以及全过程，因为孤岛式的信息会降低系统的效率与关联度；第四，信息的展示要有相应技巧。在信息爆炸的年代，信息不是太少，而是过多。要给管理者提供分层级的信息，使他能够按照需求层层进行追溯。同时要可视化，便于理解，最好是仪表盘式的，有指标范围提醒。
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