麦德龙商品开发部总经理余俊贤向观察者网表示，现在的消费者比以往任何时候都更清晰知晓自己所需，将对零售商的要求提升到了新高度，商超要以远比从前更高的灵活程度调动供应链精准满足这些需求，还必须凭借前所未有的敏锐洞察力去洞察并回应顾客需求的演进变化。
今天，处于消费理性回归以及信息高度透明的状况下，渠道自身的价值正持续被摊薄。余俊贤觉得，所有商超当前最要紧之事，乃是确立一种关键能力，即拥有足够明晰的战略定力以及品牌定位，进而具备服务好自身真心意服务群落的能力。这引发了一个更为根本的命题，也就是每个商超都必须明晰回答一个问题，即“我是谁”以及“我为谁服务”？
历经多年在专业领域深入耕耘，凭借To B业务来开启发展历程的麦德龙，于中国市场就围绕自有品牌展开的实践看来，那是把这样的认知转变成系统性能力的鲜活实例，这可不是简简单单在这儿多售卖几款带着自有品牌标识的商品而已，而是一种涵盖了从战略精准锚定，到商品精心开发，再到供应链有序组织，以及品牌用心塑造的“深度零售方法论”。
如何在U型市场中定位自有品牌？
在复杂市场环境下，最大的陷阱，往往是试图满足所有人。
余俊贤讲，在过去的三到四年当中，我们看到出现了一个格外别有意味的现象，低温乳制品的相应增长极为迅速，然而，于此同时呢，旨在追求性价比的常温产品也仍是在持续不断地增长着，反倒是定位含混不清的中间类型，其增长态势不甚明显。
他把当下的消费结构描绘成一条清晰可见呈“U型”的样子，一端是那些对品质以及体验的要求持续提升的消费升级人群；另一端是对价格特别敏感、一心想追求极致性价比的理性消费者；而处于中间位置的那条“模糊然而却欠缺足够说服力”的地带正迅速地塌陷。
这意味着，自有品牌若想真正站稳脚跟，首先必须做减法。
2020年，余俊贤接手麦德龙自有品牌业务，当时体系内自有品牌多达10个，虽然这显示出麦德龙在专业采购以及产品理解方面有积累，然而对于C端消费者来讲，认知成本明显提高了。
余俊贤作出判断，品牌数量太多的情况下，反倒会使得定位变得更加困难。自有品牌策略必定要回归到最为根本的问题，那就是面向哪类人群，以及解决什么样的需求。
将目标消费者进行了锚定，针对追求生活品质的中等偏上家庭与B端企业客户这需求旺盛的两端，并且融合了麦德龙的基因，麦德龙的自有品牌被浓缩成“麦臻选”和“宜客”两大主线。
有着“麦臻选”之称此事物，将目标锁定于那些追求生活品质的中等偏上家庭，特别是有孩子的家庭，把“质价比”以及差异化创新当作核心要点。它的产品规格常常呈现出这样的特点，那就是“稍微大一些，然而两到三顿能够吃完”，如此一来既兼顾了家庭囤货的需求，又能防止出现过度浪费的情况，并且还直接进入到低温鲜奶、优质肉类等对于品质有着更高要求的品类当中。
有一个专属IP、叫麦麦熊的“麦臻选”，是面向C端客户的，它是一只麦德龙蓝的无眼熊。麦德龙向观察者网表明，除了提升产品辨识度以及社交属性外，麦麦熊更意味着麦臻选的商业逻辑为闭眼可选。
麦德龙源自B端业务的底层能力，由“宜客”承接，它聚焦米面油、肉制品等高频基础品类，强调规模采购、成本控制以及稳定输出，其核心竞争力是极致性价比，这条线紧紧服务于餐饮企业、食堂等专业客户，同时还满足部分高度理性的家庭消费者。
这种双品牌结构有着深层逻辑，这逻辑在于把麦德龙对自身能力的清醒认知，转变为向市场释放的“确定性信号”，该信号是不追逐所有的人，而是要将30年的供应链能力，以及质量管理能力，还有专业采购能力，转化为针对特定客群的长期价值输出。
在这同一时间，麦德龙持续探寻“BC复用、BC兼容”的途径，把B端积攒的成本管控能力，稳定性需求以及风味趋势判定能力，反过来为C端商品开发提供助力，在研发B端产品之际，也一并考虑其在家庭消费场景里的适用性，这种双向的流动，造就了麦德龙自有品牌特有的能力源头。
大单品如何突破“价格战”？
清晰的定位，最终必须由商品力来兑现。
于自有品牌范畴之内，切实的商品影响力并非单纯是“更具低价特性”，而是要把针对消费者的深入洞悉转变为拥有市场主宰力量、能够持续更替演进的产品架构。
跟多数商超自有品牌的爆款逻辑不一样，麦德龙的大单品不是零食或者快消品，而是三文鱼、牛肉、牛奶等核心食材。余俊贤指出，这本身就表明了麦德龙消费者结构的差异性。
在这背后，有着麦德龙三十年来于中国市场的专业积累，早期时坚持做到全空运三文鱼，在牛肉品类当中逐渐建立起“稳定、高标准”的行业口碑，麦德龙的优势并非单单只是“供应链强”，而是关于品质、规格以及稳定性的系统化管理能力的体现。
余俊贤觉得，商超自有品牌的构建，归根结底还是得回归到品牌的打造上，在挑选商品时，其一，要使产品具备与其价值相符的品质，其二，要让商品在竞争力方面存在差异，其三，此外还得让消费者对品牌持有认可。
他向观察者网表示，这些大单品透露出麦德龙目前在消费者心中所处的地位，我们之前付出的努力促使了这些大单品得以出现，并且也指明了我们下一步前行的方向。
其中的一个典范案例是麦臻选“海产水饺系列”的诞生与进化。
凭依对海产供应链以及消费趋势历经长久的端详，麦德龙断定高品质海鲜水饺存有不曾被留意到的市场空缺，率先将鲅鱼水饺推出且很快实现销量大幅增长。于得到市场证实之后，并没有满足于单个爆款商品，而是凭借循着“高质、高价、高风味”的路线不断更新升级，分批推出墨鱼水饺、海胆水饺，持续提升相关品类的市场上限。
余俊贤这般阐释其开发哲学，说道，“我们不会困于同质化竞争之中”，“当他人着手制作鲅鱼水饺之际，我们已然迈向了下一步的创新。” “倘若你仅仅会做一款产品，价格战几乎就是必然的结果。”。
麦德龙自有品牌的“大单品”，其核心在于深入到更多的品类之中，并且是在这样的基础之上，持续地进行着迭代。
余俊贤更进一步地坦言，“价格战是源于产品不存在竞争力以及差异性。”麦德龙用于应对的方法，正当是凭借快速且连续不断的创新 ，构建起对手苦于短期内难以模仿的产品壁垒。这种依托深度洞察而具备的持续引领能力 ，致使其一直领先于市场宛如半个身位 ，从而有效地规避了“你有我同样也有”的低水平价格战。
跟麦德龙源于德国的基因以及对品质的坚持相结合，最近，麦德龙提出来了“以安全作为基石，把美味和健康当作两翼”这样的发展方向。
“自有品牌所购买的是一种确定性。”余俊贤着重指出，“你得做到稳定供应，还得稳定输出，而这就需要一个强大的产品池以及高度可靠的供应链体系。”。
就算是卖水产，麦德龙也能找到自己的差异性。
余俊贤向观察者网介绍，他今年设定的目标是，所有麦臻选的水产产品都须经过海洋管理委员会MSC，也就是Marine Stewardship Council的可持续认证，麦德龙卖出的每一条鱼，都要对地球再多负一份责任 ，他还表示，他认为价值存在多种，消费者最终会为价值掏钱，而价值并非仅有价格。
