1， 考核的方向，即是员工工作中需要努力的方向。
2， 人没有那么自觉，需要通过考核指标来约束或是督促员工。
3, 构建起一定的公平机制, 大家靠着一个共同的考核标准, 以此来核算每一个人的工作价值以及收益。
明确考核所具备的正面导向作用, 不然, 员工常常会觉得, 老板弄出这些考核, 是在费尽心思找缘由扣员工的钱。
首先是5, 然后呢, 关于大道理, 就阐述出这么几点, 接下来, 在进行具体的考核体系设计这个时期, 主要存在着这三种导向:
一、以员工的工作付出或是成果为导向
是以公司创造价值当作导向, 凭借员工的实际工作量, 抑或是工作成果作为核算标尺。
位于老板的视角来看, 这般考核导向相当不错, 其原理也是较为简易的, 员工为工作去创造利益成效, 公司借助考核来核算员工的投入付出, 这是颇为公平的, 付出多收获就多, 这难道不就是彼此都获得利益的共赢局面嘛。
实事求是来讲, 这般考核导向, 关键首先得瞧员工给公司奉献了多少, 带来了多少价值收获, 拿这个成果作基准而言, 随后老板进而去开展核算以及利益分配。换个说法, 员工的全部工作价值, 皆是为给公司谋取利益, 当然, 这也并无差错, 不然老板留员工做什么呢? 难道当祖宗供奉着吗?
这种考核模式, 比较适合那种管理体系健全程度较高的情况, 公司各个不同岗位的分工清晰明确, 各个岗位、各个不同等级部门以及所有系统之间都能拥有一定的横向支持能力、员工对于公司的信誉认可度处于较高水平, 而且公司历史遗留问题数量很少的状况下。
同时, 将以员工为公司创的价值当作考核导向, 说到底呢实是老板在把控着, 在表面上, 尽量别突显这完全是老板单方面的意志, 更多得纳入某些老板跟员工的协商机制，最终弄出的考核制度, 得展现出这是老板跟员工一块儿协商的成果。同时, 这些考核标尺也绝不是固定不变的, 每年都要依据情形去做增补与完善。
二、以员工的标准化执行能力为导向
于管理体系相对健全的公司之中, 员工只要能够寻觅到既定的标准还有流程, 依此来贯彻执行工作便行了, 这便是过程, 能够不需要对结果承担责任, 只要对工作的过程予以负责就可以。就像那种业务人员, 依照既定标准, 做好针对终端店的档案、拜访、陈列、生动化、客情等工作, 这就算是把过程工作给做好了。
实事求是来讲, 员工唯有将这些流程妥善完成, 成果通常不至于糟糕到哪里, 好多情形下, 员工的绩效欠佳, 皆是源于未把相关的流程工作落实到位, 尽管有些公司在执行流程方面也会开展考评, 然而所占比重较小, 更多的是针对成果予以考评, 员工亦是更多地将精力置于成果上, 对流程不会那般予以看重。
较理想的那种状态, 是工作人员既针对过程担负起责任, 又针对结果承担起责任, 可这差不多是没有可能性的, 要是员工具备这种意识以及执行能力早自己去当老板了。
考查员工针对当前已明确标准的执行本领, 反过来讲也就是在促使老板持续逐步强化标准化构建, 达成过程与成果之间的高效融合。另外, 这种考核形式, 颇为契合新员工刚踏入职场的时期, 一开始不用着急去创造业绩, 能够学习并且依照已给定标准开展工作就行。倘若这个过程全部都做不到位, 往后的业绩品质怎样去保障呢?
三、以员工的个人成长为导向
无论是依据过程去考核员工, 还是凭借结果来考核员工, 都是在着重强调员工对于公司的贡献, 首先要满足公司的利益方面的需求, 之后才会去考虑员工个人的收益情况。
亦可思索改换一种想法, 也就是避开公司利益, 是以员工的个人成长当作考核标准, 像针对员工的工作能力, 学习成果, 工作态度, 客户的评价, 创新观念等层面设定考核标准。
这般考核导向, 其目的在于促使员工个人成长, 在于提升员工个人身价, 在于先着手处理员工个人工作能力问题, 同时, 这也是有效树立起员工对公司的正面认知。正常的员工, 对自己负责的员工, 对于这种关注自身能力的考核方式, 接受度理应是较高的, 倘若对此考核模式存在抵触情绪, 那么这个员工便没有培养价值了。
