哈根达斯要被挤下桌了。
六月，一些新闻媒体传出消息，哈根达斯的所有者通用磨坊有意转让在中国境内的全部冰品连锁店。
据新闻透露，哈根达斯店铺的购买方能够得到通用磨坊的品牌使用权，并且这个授权是有时间期限的，预估的交易费用大概在五亿到八亿美元之间，不少公司正在参与争夺，不过目前还没有确定最终的成交方案。
星巴克中国也是潜在出售对象，这家公司近期有意出让股份。7月29日，星巴克发布经营状况报告，随后其首席执行官布莱恩尼科尔在例行会议上透露，星巴克正对二十多家表现出浓厚兴趣的投资方进行筛选。
但是，星巴克依然会是星巴克中国的主要所有者，会继续持有中国业务的三成股份，剩余的部分由好几个购买者共同持有，其中任何一家获得的股份都不会超过三成。
哈根达斯和星巴克在中国建立的品牌优势与扩张模式，正面临它们来华后最严重的挑战，市场环境发生重大变化，消费者偏好出现显著转变，两者原有的经营策略受到强烈冲击。
昔日的高端品牌
1996年，哈根达斯在上海南京路设立了首个销售网点，依靠“顶级进口”的特别市场策略，很快在国内冰淇淋消费领域确立了稳固的市场地位。
“高端进口”的定位并不是哈根达斯针对中国市场而为之。
哈根达斯的开创者Reuben Mattus具有波兰血统的美国背景，他从十四岁起就投身于冰淇淋行业，并察觉到了美国冰淇淋市场在高端领域的不足之处。为了稳固高端市场地位，Mattus一方面通过融合丹麦语拼写方式构思出Häagen-Dazs的品牌名称，以此塑造出欧洲高端的品牌形象，另一方面，他为品牌确立了产品的根本准则，即坚持使用纯净原料且不掺任何添加剂。
Mattus的方法迅速见效，招徕了许多顾客，哈根达斯店铺很快从纽约扩展到全美国，即便哈根达斯的产品定价是市面上其他冰淇淋的五倍。
在中国，这家冰淇淋店的价格相当高，即便是普通员工月薪仅五百余元的时期，单份球状冰品的定价也达到了二十五元。该品牌主要面向那些追求生活品质、看重社会地位的都市富裕阶层，与高端消费品的客户群体有诸多相似之处。
哈根达斯价格较高的原因在于其选用的原料。在过去的岁月里，该品牌的食材多从国外采购，因此要负担沉重的物流费用和关税。
哈根达斯在门店方面投入颇多资金。公司进入中国市场时，通过市场调查了解到，中国人倾向于在店内享用冰淇淋。这一发现促使哈根达斯将中国市场的门店打造为高档场所。
商业地产业态日渐兴盛，哈根达斯紧随高端品牌进入中国的浪潮，其店铺选址集中在一二线城市核心商圈，常设于大型商场入口处，且紧邻其他知名奢侈品牌。这种布局导致门店装饰费用十分高昂，进入千禧年时期，其顶级门店的装修投入就超过百万元，即便是小型门店的装饰成本也能达到数十万元。
价格高昂且销量巨大，哈根达斯在中国迅速实现了业绩的显著提升。据相关报道，从2006年到2015年期间，该品牌在中国的销售额几乎每年都能保持超过23%的增长速度。其在中国市场的业务巅峰出现在2017年，当时其在中国产生的销售额几乎占到了全球总业务的一半份额。
哈根达斯非常重视中国市场，在中国市场广泛开设分店。根据窄门餐眼提供的信息，2019年哈根达斯在中国经营着557家门店，其中大约百分之七十分布在一线及新一线城市。2021年，哈根达斯公司高层曾表示全球所有线下门店总数约为六七百家，而中国市场的门店数量就达到了四百多家。
星巴克的情况也类似，1999年1月，中国首家星巴克在国贸一期一层开设了分店，附近都是高档品牌店，2000年，星巴克又进驻了上海最顶级的淮海路力宝广场，2002年，星巴克在深圳中信广场开设了华南地区的第一家门店。
星巴克最初没有直接开店,而是在中国三个主要地区建立了合资企业,分别负责运营。华北地区只授权品牌使用权,由美大全权管理。华东地区则与台湾的统一集团共同投资经营。华南地区则选择与香港的美心集团合作建立合资公司。
星巴克在合资企业的初始阶段，所占股份并不高，仅在百分之五到百分之十之间，然而这三家公司都出色地维护了星巴克的品牌形象。凯度消费者指数大中华区的负责人虞坚在公开场合谈到，星巴克进入中国的市场策略非常明确，重点瞄准的是都市核心区域的写字楼和商业区里的职业精英，这显示出品牌强烈的阶层属性。
星巴克是“第三空间”理念的积极推动者，曾被视为象征高档和商业活动的场所，被许多中产阶级视为身份的显著标志。随着中国市场的广阔发展，自2006年开始，星巴克逐步重新掌握了对该市场的自主管理权，直到2017年8月，在中国大陆所有的分店全部转变为由星巴克直接经营。
在中国，哈根达斯和星巴克并未与同行的冰激凌企业及咖啡品牌展开竞争，而是选择与高档品牌合作，瞄准那些追求品质提升的顾客群体。
它们的经营方针在中国大陆地区颇为相似,如同那位被称作“星巴克之父”的人物当初为星巴克规划的方向一样：确保商品品质稳定可靠,同时借助优雅舒适的场所氛围以及独特的品牌形象,帮助顾客建立相应的社会地位认知,最终促成购买行为。这两家公司的核心竞争力在于品牌影响力,而品牌价值的关键则体现在消费过程中的感受。
随着中国经济的快速发展，哈根达斯和星巴克更像是某种载体，传递着一种高端消费生活方式，售卖着经济繁荣期对未来的理想“图景”。
九块九和下沉市场
2015年以后，像新茶、奈雪的茶这类新式茶饮，对哈根达斯和星巴克的经营状况造成了很大影响。这些新式茶饮的价格大约在35元上下，它们取代了价格类似的哈根达斯和星巴克，成为了年轻群体追求高端生活品质的一个象征。
有专家指出，对于商业中心而言，哈根达斯和喜茶这类品牌能否吸引顾客才是关键因素，这对商场客流量至关重要。此外，新式茶饮店对店面空间的需求比较灵活，多数品牌在这方面表现突出，它们能够达到更高的单位面积产出效益，并且提升整体经营效能。
哈根达斯引流效应的溃败来得更早一些。
2017年以后，一些哈根达斯店铺因为经营状况不佳，被迫离开高档商场的首层，转移至地下楼层，不仅与奢侈品牌的合作关系逐渐瓦解，还更加深入到新式奶茶的市场核心，与之展开直接竞争。
但无论是产品开发还是经营效应，哈根达斯都难以与奶茶抗衡。
哈根达斯重新开始面向个人销售和网络销售。2022年往后，哈根达斯设立了专门的业务部门，目的是合并餐厅、个人销售、网络销售等多个途径，并且着重增强在大型超市和小型便利店的货物分销体系。2023年，哈根达斯又将注意力更多地放在了美团、盒马这类即时销售平台。
新兴饮品纷纷涉足现制咖啡领域，瑞幸品牌持续扩张，星巴克的市场优势开始动摇。
二零二三年起，新闻报道星巴克在华多家门店营业额持续降低，而主打低廉价位的瑞幸咖啡，其财报中显示在低线城市屡获佳绩。
星巴克在主要城市和新兴城市的发展已趋于稳定，因此开始将目光投向更基层的市场。该公司在2022年公布了其2025年的中国发展蓝图，其中提出要增设3000家分店，并将服务拓展至300座城市。在这些新增目标中，三线和四线城市将成为优先发展的区域。
国内低线城市为星巴克带来发展契机，然而，如何在低线城市维持星巴克一贯的定价策略和品牌形象，成为其面临的最大挑战，星巴克这种很少促销的连锁店，也尝试利用美团等团购渠道进行推广。
到了2022年，新兴的饮品公司着手实施产品降价策略，首先成功削弱了哈根达斯和星巴克的商业价值，接着又利用价格竞争彻底重塑了自身的定价机制。
舒尔茨这位星巴克创始人曾强调，公司从不参与降价竞争，只要赢得市场的认可，顾客就会愿意选择星巴克品牌。然而，实际购买行为很快让星巴克意识到问题所在，欧睿国际发布的信息显示，星巴克在中国市场的占有率已经从2017年达到的42%最高点，下滑到了2024年的14%。
面对瑞幸等企业的低价竞争，星巴克也开始参与价格较量，同时扩大经营规模。
今年六月，星巴克在中国市场首次实施大幅度降价，并且进一步明确要拓展非咖啡类饮品业务，致力于构建“上午享用咖啡，下午品尝非咖”的全天候服务模式。此外，星巴克还加大了对县级行政区域的布局，本年度已经涉足十七条县级区域。
哈根达斯经营状况不佳。根据窄门餐眼统计，2024年该品牌进入15个低线城市。
此外，哈根达斯也正经历着店铺数量减少的情况。早在2023年，这家品牌就在中国大陆地区启动了缩减网点的计划，到了2024年，其关闭了超过六十家分店。据《职业餐饮网》的信息显示，到2025年6月为止，哈根达斯旗下的店铺总数下降至250家左右，与历史最高点相比，数量缩减了将近四成。
一些店铺还遭遇空间缩减的困境，上海的哈根达斯一位员工向观察者网坦言，她所在的地方面积锐减，几乎减半，原先店内有供人休憩的角落，如今顾客只能到店外的几处桌椅上消磨时光。
哈根达斯在2015年接触咖啡行业后，也参加了“九块九”的促销活动，员工透露，工作日里咖啡确实能吸引一些顾客，不过效果不大，也不容易促成其他消费。“人们买咖啡是为了提神，一般不会顺便购买毛利率更高的冰淇淋，不过周边咖啡店数量众多，‘九块九’的竞争同样激烈。”
