周末和几个朋友外出，火锅店是受欢迎的用餐地点，当然，扩展到节假日和亲友的聚会，或者公司的团队活动，火锅店同样非常合适。但是，对于大多数依赖外卖解决工作日用餐的上班族，或者在city walk时只想尝尝小吃的零嘴需求，以及那些能享受酒吧社交氛围的休闲夜晚，火锅可能无法满足消费者全天候的多样化需求。但是，如今的海底捞，正在一步步做到。
“啄木鸟计划”之后推出“硬骨头计划”，接着是“红石榴计划”，这些项目代表海底捞三十年的发展变化，也代表公司从追求“数量扩张”转变为注重“质量提升”，从迅猛发展转向精细化管理、长期稳定运行的演变。核心火锅店构成海底捞的主要收入来源，但已不是唯一渠道。在石榴花绽放与石榴成熟轮换的时光里，海底捞凭借全体员工的齐心协力，实现了超越“海底捞”。
持续精细化运营，挖潜“不一样的海底捞”
根据红餐研究院《火锅上新趋势洞察报告2025》的内容，2023年至2025年第一季度，全国火锅店的数量在2024年第三季度达到最高点，为53.55万家，随后开始逐渐下降，到2025年第一季度已经减少到50.48万家。这一情况反映出火锅店的数量正经历起伏变化，整个行业已经进入同质化竞争的时期，市场角逐变得越来越白热化。
应对市场波动，海底捞着手调整经营布局。根据财务报表，到2025年6月30日，海底捞旗下共设有1363家分店，内含中国大陆地区自营店1299家，港澳台地区分店23家，以及加盟店41家。2025年上半年，海底捞不断优化店铺分布，期间开设自营店25家，加盟店3家。此外，海底捞持续推行“啄木鸟计划”，自行关闭了部分业绩未达标准、发展空间有限的门店，另外一些门店则因非经营性因素而停业。
结构特性经过调整，海底捞的餐厅数量出现了一定程度的减少，不过可以观察到，海底捞的整体门店数量依然维持着比较稳定的态势，并且门店的运营管理变得更加精细。深刻意识到区域化、差异化策略的关键作用，今年上半年，海底捞将顾客、员工、产品、场景作为重点，实施了“与众不同的海底捞”方案。企业通过不断拉近与顾客的联系，可以更新主题店铺的形式，同时推出融合季节性与地域特色的丰富商品种类，这些举措都是有效对抗餐饮业“千篇一律”印象的得力助手。
今年一月，海底捞在广州开设了国内首个以夜间餐饮为主打特色的分店，到了六月，这种风格的店铺已经装修了将近三十家。统计资料表明，店铺转变为夜宵餐饮模式并且设置了夜宵专属区域之后，夜间顾客数量比改造前增加了百分之十五到百分之二十。
集团火锅店在营业间隙拓展客源，关注新鲜食材供应，吸引年轻消费者，覆盖各个消费水平群体，以此增强消费情境。根据相关资料，上半年以售卖新鲜切割食材为主的产品线基础店铺已经遍及深圳、广州、上海等地区，经营网点数量已经超过五十个；国内首个高端店铺于七月八日在北京开展试运行，现在已经完全接纳顾客，夜间时段几乎全部售罄；到二零二五年八月为止，海底捞在全国的十四家分店进行的亲子主题升级工程全部结束，各个店铺依据自身的场地条件和顾客群体要求，用心打造了互动游戏场所和亲子烹饪空间等特色区域，并且特别制作了多种适合小朋友的健康美味食品，让家庭顾客获得了更加欢乐和参与感强的用餐感受。
肩负着海底捞寻求全新店铺形态的发展任务，实验性店铺于今年八月在北京开业。其革新之处在于增设了等候区的甜点售卖点，增设了互动游戏区域，餐厅设置了通透的菜品供应台，后厨采用了全开放式的烹饪布局，并且就餐区核心位置设置了独立的酒水调制台。
该公司高管表明，全新理念的店铺耗费了两年时间精心打造，仅对既有地点的考察就持续了半载，借助深入剖析运作机制，掌握了店铺运作的内在机理与症结所在，从而为重新构建经营模式、明确商品运作环节、规划场所构造等提供了实践依据。新式店铺更像是一个“模块化创新中心”，这种形式能够将创新活动分解成单独的部分，可以独立实施，或者组合起来用于新店铺建设或老店铺的部分改造，从而创造出“火锅+”的多种可能性。实际上，深受顾客喜爱的夜间餐饮店、家庭亲子店铺等，已经将创新店铺的一些设计思路付诸实践，为这些店铺带来了更多的顾客和媒体关注。
今年到现在，很多顾客光顾海底捞分店时都会赞叹说：“海底捞究竟还有多少令人意想不到的亮点是我尚未了解的”，各式各样以特定情境、商品为特色的店铺，使这个经营三十余年的老字号呈现了全新的活力。
现阶段细分领域内竞争加剧，对市场保持高度感知，并且迅速采取行动，使得海底捞经营状况表现出较强抗跌性。根据其财务报告，二零二五年前六个月，海底捞火锅店产生的营收达到一百八十五点八亿元，这一数字在其总收入中占比为八十九点八。
店铺是公司联系顾客的核心据点，不过也必须借助外卖服务来拓展业务范围。非常清楚这个道理的海底捞，在上半年度又赢得了一项胜利。
财务数据表明，二零二五年前六个月，海底捞送餐服务营收提升了将近六成，这得益于商品、制作能力、客户关注度三者间的相互促进。除了常规的火锅外卖，配菜外卖的增长也十分迅猛，上半年创造了超过半数的送餐营收，并且还在持续增加。为此，公司还打算，拌面、手工饮品等送餐新项目正在尝试阶段。往后，要融合众多品牌与各类商品，建立海底捞送餐专用中心，尝试设立分店新方法，促使营业额与盈利同步提升。另外，要连接外部平台与会员网络，构建专属客户管理机制，增强顾客忠诚度，优化管理效能。
“红石榴计划”实施后，其余餐饮场所今年前半段营收提升了227%, 对内激发了员工潜力，对外在多个领域进行了探索
追求卓越品质、注重实用价值，同时渴望时尚体验，顾客的这种双重期待，正在推动餐饮领域格局的快速调整。如今，行业的高速发展与深刻变革之中，品牌面临着更为严苛的考验——新面孔涌现、旧势力出局，往往只在瞬间完成。因此，新创品牌的成长与突破，显得尤为难得。
最近海底捞公布了二零二五年上半年的经营数据，其中，该企业在这个时间段内的总收入为二零七点零三亿元人民币，核心业务产生的利润为二十四点零八亿元，期间获得的净利润是十七点五五亿元。然而需要关注的是，根据不同商家的财务报告，特别是特别指出，包括焰请烤肉铺店在内的其他餐饮场所营收达到5.965亿元，较上一年度增长了227.0%，这一增长很大程度上源于“红石榴计划”中推出的其他新型餐饮品牌，以及露营地火锅、公司火锅等多样化餐饮消费模式的推动作用。这表明，海底捞通过拓展业务分支实现的业绩提升效果，正以超过两位数的速度愈发显著地显现出来。
海底捞在2024年8月首次公布了“红石榴计划”。根据中期业绩报告，在不足一年的时间里，集团已经逐步建立起海底捞火锅以外的14个品牌系列，并且总共开设了126家门店。
这个新诞生的时尚烤肉品牌发展势头迅猛。今年前六个月，焰请烤肉分店新增了46家，到报告结束时候一共管理着70家，分布在北京、南京、天津、重庆、西安等多个城市。另外，原先的印巷砂锅店也是“红石榴计划”的参与单位，七月份中旬，海底捞集团宣告在杭州的印巷开设了两家分店，初次进入浙江省市场。当前，众多品牌正迅速向全国各区域拓展，例如轻奢炸鸡品牌小嗨爱炸，中式快餐品牌苗师兄香锅，还有5月份于西湖开设首家的烘焙品牌拾㧚耍·SCHWASUA。
这并非源于急躁冒进的结果，而是公司凭借多年积累，对于顺理成章的遵循。海底捞董事会副主席周兆呈在公开报道中提及，公司很早就启动了内部创业项目，针对第二品牌实施培养和扶持，没有设定过明确的目标，而是任由其自然发展。多次探索、交流乃至受挫之后，创业队伍自身，企业整体架构以及各级管理链条上的成员，都对创新开拓有了更全面的认识。之所以现在推出“红石榴计划”，是因为海底捞的创新开拓已经进入成熟阶段，适合作为公司层面的公开倡议来实施。过去大家各自行动，却缺少一个总体的指导方针。如今能够制定出总揽全局的根本方针，是因为先前几年已经奠定了牢固的基础，现在就要在这个基础上建造各种不同的项目。在这个阶段，每位工作人员都是规划者，能够将最优的方案加入其中。
“红石榴计划”实施一年来，能够观察到的，是产品种类和品牌结构的拓展，而其深层运作机制的探索，也取得了显著成效。从最初完全依靠内部培育，发展到内外协同合作，增设了吸纳外部优秀初创企业的奖励机制，海底捞开辟了一条独特的增长路径：倡导员工投身创业、准许门店管理者兼顾原有品牌与新生品牌的经营，创业者的权利与责任紧密相连、创业指导小组定期依据数据进行分析评估。从基层开始激发团队创新思维，有助于海底捞拓展人才潜能的更多可能。
海底捞在其财务报告里说明，2025年上半年，集团计划降低创业的门槛，对创业的制度进行修改和补充，设立吸引外部优秀品牌的奖励办法，以此加快新创业品牌的部署。到了下半年，已经有的品牌会集中精力改进单个店铺的模式，重点扶持的品牌会完成原型店铺的建设，目的是提高创业品牌的成功率。
从成为知名餐饮企业，到取得行业领先地位。围绕经营模式与产品创新强化竞争优势，不断涌现优秀人才促进团队协作和体系优化，同时加强外卖服务，建立覆盖所有渠道的数字化会员体系，海底捞的每次发展，都是多方面策略协同推进的结果。海底捞正在使市场更加清晰，让顾客更加了解——它从不局限于一个品牌、一个形象，而是一个汇聚众多出色标准的年轻、开放创业环境。
